S’esch wie’s esch: Wann Akzeptanz gesund ist und warum es manchmal so schwerfällt

In vielen Resilienzmodellen wird Akzeptanz als Ressource für Widerstandskraft beschrieben, so zum Beispiel im viel zitierten Modell der 7 Säulen der Resilienz (Reivich & Shatté, 2003). Viele haben bereits die Erfahrung gemacht, dass es kraftsparend ist, Unveränderbares anzunehmen, statt durch inneren Widerstand Energie zu verlieren. Trotzdem ist es häufig eine Herausforderung, uneingeschränkte Akzeptanz für etwas aufzubringen, das wir womöglich gerne anders hätten.

Was sagen Studien?

Akzeptanz wird beispielsweise im Rahmen der Forschung zur Acceptance and Commitment Therapy (ACT) untersucht. ACT ist eine psychotherapeutische Intervention, bei der unter anderem die Fähigkeit gefördert wird, auch unangenehme Gedanken, Gefühle und andere innere Erfahrungen anzunehmen, ohne sich von ihnen lenken zu lassen. Andrew Gloster fasste mit seinem Team 20 Meta-Analysen mit über 12'000 Teilnehmenden aus klinischen Studien zur Wirksamkeit der ACT zusammen (J Cont Behav Sci, 2020) und konnten zeigen, dass die Interventionen aus ACT die Krankheitssymptome lindern und die Lebensqualität steigern können.

Obwohl die Forschung diese positiven Effekte beschreibt und wir alle schon erlebt haben, wie erleichternd es sein kann, etwas einfach stehen zu lassen wie es ist, fällt es oft schwer, den inneren Widerstand aufzugeben. Warum halten wir fest?

- Vermeidung von Unangenehmem ist kurzfristig attraktiv
Inneren Widerstand aufrechterhalten kann als Schutzstrategie dienen, Unangenehmes nicht fühlen zu müssen. Diese sogenannte Experiential Avoidance kann kurzfristig Erleichterung bringen. Eine aktuelle Übersichtsarbeit beschreibt jedoch, dass dieses Ausweichstrategie mit der Aufrechterhaltung psychischer Belastungen zusammenhängen kann (Wang et al, Psychiatry Clin Psychopharmacol, 2024).

- Akzeptanz wird mit Resignation gleichgesetzt
Annehmen kann sich wie aufgeben anfühlen und der innere Widerstand vermittelt das Gefühl, weiterhin ‘etwas zu tun’. Umso wichtiger seinen Einflusskreis zu kennen und sich bewusst zu sein, dass Annahmen nicht Aufgeben bedeutet, wenn die Situation im Moment unverrückbar ist. Wenn Handlungsmöglichkeiten bestehen und Akzeptanz in passives Sich-Abfinden oder Hoffnungslosigkeit kippt (sog. resignative Akzeptanz), kann sie durchaus psychologisch ungünstig sein (Nakamura, Swiss J Psychol, 2005).

- Nicht wahrhaben wollen, an Erwartungen festhalten

Entspricht die Realität nicht unseren Erwartungen oder persönlichen Werten, entsteht häufig Widerstand. Die bewusste Wahrnehmung dieser Diskrepanz kann helfen, die Realität anzunehmen. Unveränderbares anzunehmen bedeutet natürlich nicht, die eigenen Werte aufzugeben oder mit der Situation einverstanden zu sein, es geht vor allem darum, keine Kraft durch mentalen Widerstand gegen die Realität zu verlieren.

Dieses Thema ist übrigens nicht nur auf individueller Ebene spannend, auch in Teamdynamiken kann unbewusstes Dagegen-halten viel Kraft kosten, z. B. wenn Dinge anders laufen als geplant oder Change ansteht.

Der Erholungspeak ist am 8. Ferientag erreicht, so zumindest findet es eine Studie aus dem Jahr 2013. Und wie die Abbildung unten zeigt, ist der Erholungseffekt bereits nach einer Woche zurück am Arbeitsplatz mehr oder weniger vorbei (de Bloom et al., J Happiness Stud, 2013; Daten von 58 Arbeitskräften).

Seit der Veröffentlichung dieser Studie mit einer doch eher kleinen Stichprobe ist das Interesse an den gesundheitlichen Effekten von Urlaub gestiegen und so wurde 2025 eine Übersichtsarbeit publiziert, die immerhin 32 Einzelstudien zu diesem Thema einschliesst. Darin kommen die Autoren zum Schluss, dass der Erholungseffekt von Ferien doch etwas länger anhält als ursprünglich vermutet, so ganz genau beziffern lässt sich der ‘Vacation Afterglow’ jedoch nicht (Grant, J Appl Psychol, 2025). Spannend ist aber, dass die positiven Effekte auf das Wohlbefinden am höchsten sind, je besser es gelingt, sich mental von der Arbeit zu distanzieren (psychological detachment) und je körperlich aktiver die Ferien verbracht werden (Grant, 2025).

🔋Wichtig für unsere Lebensgestaltung bleibt aber die Erkenntnis, dass wir Erholung nicht ausschliesslich auf die Ferien verschieben sollten, denn das Nachglühen des Erholungseffekts ist viel zu kurz, um uns langfristig im Alltag entspannt zu halten. Also gilt es den Alltag möglichst so zu gestalten, dass das pre-vacation Wohlbefinden bereits auf einem guten Niveau ist und wir uns vor, während und nach den Ferien gut fühlen können. Beispielsweise können wir die mentale Abgrenzung von der Arbeit täglich nach Feierabend oder am Wochenende trainieren bzw. umsetzen.

Auch die Forschung zu 'Leisure Sickness' zeigt, wie wichtig es ist, Selbstfürsorge nicht ausschliesslich auf die arbeitsfreie Zeit zu verschieben: Dieses Phänomen beschreibt, dass bei Ferienbeginn und Abfall der Stressbelastungen das Krankheitsrisiko für Erkältungen, Migräne, Erschöpfung oder andere Beschwerden zunimmt. Mögliche Erklärungen liegen in komplexen Wechselwirkungen zwischen dem Stressreaktions- und dem Immunsystem. Der abrupte Wechsel von hoher Belastung zu Erholung löst Anpassungsprozesse aus, die zusammen mit Veränderungen der Immunfunktion und der Körperwahrnehmung dazu beitragen können, dass Beschwerden bei Ferienbeginn einsetzen (van Heck et al., Psychol Top, 2007). Hinzu kommt, dass viele während intensiver Arbeitsphasen Warnsignale des Körpers kaum wahrnehmen und z. B. Erschöpfung erst bewusst erleben, wenn Ruhe einkehrt (Schulz et al., Front Psychol, 2015).

🏝️Ferien bleiben natürlich wichtig und machen im besten Fall gute Laune, die für die langfristige Gesundheit relevante Frage ist aber eher, wie wir die Zeit zwischen den Ferien gestalten.

Einsamkeit wird wissenschaftlich als eine Form der Unzufriedenheit beschrieben, die dann auftritt, wenn die wahrgenommene Qualität und Quantität sozialer Beziehungen nicht mit den persönlichen Bedürfnissen übereinstimmen (Perlman & Peplau, Pers Relatsh, 1981). Einsamkeit ist also nicht mit Alleinsein gleichzusetzen, da Menschen sich auch einsam fühlen können, wenn sie Teil einer Gruppe sind oder mit anderen Zeit verbringen, etwa in Teams oder Partnerschaften (Mund et al., J Happiness Stud, 2021).

Das Gefühl einsam zu sein kann bei längerem Anhalten ernsthafte Folgen haben, was die Forschung zu gesundheitlichen Auswirkungen von Einsamkeit inzwischen eindrücklich darlegt. Verschiedene Meta-Analysen zeigen, dass anhaltende Einsamkeit die Lebenserwartung senkt und das Risiko für psychische und körperliche Erkrankungen erhöht (Holt-Lunstad et al., Persp Psychol Sci, 2015; Wang et al., BMC Psychiatry, 2018; Zheng et al., Br J Health Psychol, 2026). Dies wird unter anderem darauf zurückgeführt, dass Einsamkeit als chronischer Stressor wirkt und physiologische Stressreaktionen in Gang setzt.

Auch im Arbeitskontext wird Einsamkeit intensiv beforscht: Eine Meta-Analyse von 49 Studien zu Workplace Loneliness zeigt, dass Einsamkeit am Arbeitsplatz mit geringerer Leistung, weniger Arbeitszufriedenheit, schlechteren Beziehungen zu Führungskräften und erhöhtem Burnout-Risiko einhergeht (Bryan et al., Occup Med, 2024). Interessant ist auch der konsistente Befund, dass Führungskräfte ein erhöhtes Risiko für Einsamkeit aufweisen, da sie aufgrund ihrer Rolle oft weniger Beziehungen auf Augenhöhe haben und persönliche Anliegen seltener offen besprechen können (Bao et al., Group Orga Managem, 2026).

Gerade weil Einsamkeit ein subjektives Erleben ist, das häufig verborgen bleibt, lohnt es sich, soziale Verbundenheit bewusst und präventiv zu fördern.

Beispiele von Interventionen in Teams:

- Beziehungsorientiert führen, z. B. durch regelmässige 1:1-Gespräche, in denen auch Fragen wie ‘fühlst du dich im Team gut aufgehoben?’ Platz finden
- Soziale Integration und Unterstützung durch Buddy- und Mentoringprogramme fördern
- Verbindungen im Team stärken, z. B. durch gemeinsame Pausen oder Meeting Check-ins mit Fokus auf zwischenmenschliche Themen
- Psychologische Sicherheit stärken und dadurch offene Kommunikation ermöglichen

Beispiele von Interventionen für Führungskräfte:

- Peer-Netzwerke mit anderen Führungskräften etablieren
- Coaching oder Supervision nutzen, um eigene Belastungen zu verarbeiten
- Psychologische Sicherheit im Team fördern und sicherstellen, dass auch eigene Unsicherheiten oder Herausforderungen angemessen offen angesprochen werden können
- Bewusst in private soziale Kontakte investieren

💜 Vielleicht dürfen wir uns auch vermehrt fragen, wie wir in unserem Wirkkreis bei der Arbeit zu mehr Verbundenheit beitragen können.

Unser Verstand produziert unablässig Gedanken, sogar im Schlaf geht es sprunghafter und unkontrollierter weiter (Perogamvros et al., J Cogn Neurosci, 2019). Dass im täglichen Gedankenstrom nicht nur Hilfreiches daherkommt, spüren wir wohl alle hin und wieder. Und hier wird Metakognition wichtig: Sie beschreibt die Fähigkeit, über das eigene Denken nachzudenken und ist damit eng mit der Fähigkeit zur Selbstreflexion verbunden. Es geht also darum, eigene Gedankenmuster, Bewertungen und Reaktionen bewusst wahrzunehmen und damit den Grundstein zu legen, diese in eine konstruktive Richtung zu lenken.

Eine Fülle von Studien zeigt, dass metakognitive Prozesse eng mit psychischer Gesundheit zusammenhängen und die eingeschränkte Fähigkeit, eigene Gedanken bewusst wahrzunehmen und zu lenken, mit höherer psychischer Belastung korreliert (umfassende Meta-Analyse: Freeman, 2021).

Warum ist das so?

🧠 Gedanken bewusster wahrzunehmen hilft beispielsweise, besser aus dem schädlichen Ruminieren (Grübeln) auszusteigen. Grübeln als repetitives Gedankenkreisen um Sorgen und Probleme ist ein Risikofaktor für psychische Erkrankungen wie Angststörungen oder Depressionen (Aldao et al. Clin Psychol Rev, 2010) und metakognitive Fähigkeiten erleichtern den Ausstieg aus dem schädlichen Gedankenkreisen. Ein Mechanismus dahinter ist, dass Metakognition auch Distanz zu den eigenen Gedanken schaffen kann, z. B. ‘Ich schaffe das nicht’ vs. ‘Ich denke, dass ich das nicht schaffe’. Diese Perspektive reduziert oft die Intensität der Bedrohung eines Gedankens.

💜 Was können wir davon für den Alltag mitnehmen?

Metakognition ist trainierbar (Normann & Morina, Front Psychol, 2018). Dafür ist es hilfreich, sich in eine Beobachterposition zu setzen und mit der Vorstellung zu experimentieren, ‘von aussen’ wahrzunehmen, welche Geschichten der Verstand gerade erzählt. Das Erkennen dieser meist automatisierten Gedankengänge gibt uns die Möglichkeit, Distanz dazu zu schaffen und bewusst zu entscheiden, wie wir mit diesen Gedanken umgehen.

Wenn beispielsweise ein zweifelnder Gedanke auftaucht ‘Ich schaffe das nicht’, kann eine hilfreiche Reaktion sein: Ich bemerke gerade, dass ich den Gedanken habe, das nicht zu schaffen. Diese kleine sprachliche Verschiebung schafft Abstand, und statt im Gedanken gefangen zu sein, nehmen wir ihn bewusst wahr. Von dort aus wird es leichter, die eigene Perspektive zu erweitern, zum Beispiel indem wir uns vergegenwärtigen, was wir bereits gemeistert haben.

💜 Diese innere Distanz kann unterstützen, aus dem Autopiloten wenig hilfreicher Denkmuster auszusteigen und gezielt auf innere Ressourcen zuzugreifen, die uns beim Bewältigen der Situation unterstützen.

So oder ähnlich würden Menschen im Burn-out ihren Zustand beschreiben. Wissenschaftlich wird das Thema Burn-out heiss und teilweise kontrovers diskutiert: Laut einer Übersichtsarbeit sind rund 140 Definitionen für den Begriff im Umlauf und bislang wurde Burn-out von Fachgesellschaften und der WHO nicht als offizielle Diagnose im Sinne einer psychischen Erkrankung anerkannt (Hillert et al., Front Psychiatry, 2020).

Die WHO definiert Burn-out als «Syndrom, das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz resultiert, der nicht erfolgreich verarbeitet wird.» Zentrale Merkmale sind starke Erschöpfung, geistige Distanz oder negative Haltung gegenüber der Arbeit und reduziertes Leistungsvermögen.

Wie dem auch sei, Menschen im Burn-out leiden und dieses Leiden ist vermeidbar. Wie die Beschreibung besagt, handelt es sich um eine chronische, unbewältigte Stressbelastung. Eine gesunde Arbeitskultur und individuelle Stresskompetenzen können hier wichtige Schutzfaktoren sein, Frühintervention ist ebenfalls zentral. Obwohl sich Verläufe in ein Burn-out nicht verallgemeinern lassen, ist die Burn-out-Uhr nach Freudenberg und North hilfreich (Fischer Verlag, 1992), um erste Anzeichen bei sich selbst oder Menschen im Umfeld besser zu lesen und entsprechend zu handeln.  

Was also tun, wenn sich erhöhtes Burn-out-Risiko zeigt?

Du als Arbeitskraft: Wehre den Anfängen und trainiere Ehrlichkeit dir selbst gegenüber. Lasse dich nicht auf Ausreden ein, die dich potenziell in die nächste Phase der Burn-out-Uhr befördern (… so schlimm ist es doch gar nicht, da muss ich jetzt einfach durch …). Perfektionismus, Overcommitment oder an Leistung gebundener Selbstwert sind innere Risikofaktoren für Burn-out (Hill & Curran, Pers Soc Psychol Rev, 2016; Siegrist, J Occ Health Psychol, 1996). Diese stammen oft aus stressverstärkenden Glaubensmustern, die veränderbar sind. Falls die Erschöpfung bereits chronisch ist braucht es zeitnah Raum für Entlastung. Mut für Gespräche mit Vorgesetzten und dem Umfeld zahlt sich hier aus.   

Du als Führungskraft: Mitarbeitende gut wahrzunehmen und festzustellen, wenn sich jemand in eine ungesunde Richtung entwickelt ist essenziell. Prüfe ob strukturelle Probleme bestehen, die als äussere Stressoren wirken und verändert werden müssen (z.B. Konflikte, zu hohe Leistungsanforderungen, zu hohe Arbeitslast) und erwäge zudem Folgendes:

- offenes und unvoreingenommenes Gespräch über deine Beobachtungen

- Unterstützung anbieten, Entlastungsmöglichkeiten schaffen, Aufgaben wenn möglich umverteilen

- stressverstärkende Überzeugungen ansprechen

- eventuell zu professioneller Hilfe ermutigen

Mindful oder Positive Leadership unterstützt dabei, Mitarbeitende gut wahrzunehmen, schwierige Gespräche souverän zu führen und als gesundes Vorbild voranzugehen.

Wir können unmöglich alles kontrollieren und nichts im Leben ist wirklich dauerhaft vorhersehbar und diese Ungewissheit prägt natürlich auch die VUCA-Arbeitswelt. Es ist nicht erstaunlich, dass sich ein Klima der Ungewissheit messbar auf das Stresserleben der Erwerbstätigen auswirkt und Menschen in unsicheren Jobs oder mit viel Ungewissheit in ihren Aufgaben von schlechterer Gesundheit und weniger Wohlbefinden berichten (Kim, BMC Public Health, 2015; Akinwale, BMC Health Serv Res, 2024).

Da wir Ungewissheit aber nicht gänzlich vermeiden können, brauchen wir psychologische Flexibilität, also die Fähigkeit, auf veränderte Situationen angemessen zu reagieren, Denk- und Verhaltensmuster anzupassen, zwischen verschiedenen Perspektiven zu wechseln und belastende Gefühle auszuhalten (Kashdan & Rottenberg, Clin Psychol, 2010).

Neben der psychologischen Flexibilität können wir aber auch eine weitere Ressource einsetzen, um der Ungewissheit im Aussen etwas entgegenzuhalten: Unsere Verlässlichkeit.

🤝Verlässlichkeit wirkt dem Stresserleben entgegen, weil es mentale Kraft spart, mit Ungewissheit umgehen zu müssen. Verlässlich zu sein hat aber noch weitere Vorteile: Karin Lausch, die sich fundiert mit psychologischer Sicherheit beschäftigt, bezeichnet ‘Vereinbarung’ als Fundament für mehr psychologische Sicherheit. Warum Vereinbarungen die Zusammenarbeit entscheidend stärken, erklärt sie damit: «Wir unterschätzen, was Unklarheit und verschleierte Kommunikation mit uns machen. Kann unser Gehirn Informationen nicht eindeutig erfassen, verbraucht das enorm viel Energie.» Und weiter: «Wirkliche Klarheit entsteht aber erst dann, wenn wir etwas abmachen.» (herzliche Leseempfehlung: Lausch, Feel Safe. Be Brave. 2026, S. 65).

Etwas abmachen und es dann auch einhalten, also verlässlich sein, stärkt die Zusammenarbeit und kann als Gesundheitsressource wirken. Was wir selbst beitragen können:

🏆 Klare Zuständigkeiten formulieren: Wer macht was bis wann und warum definieren und sich dann daran halten (oder zumindest informieren, wenn es nicht eingehalten werden kann). Vorsicht vor vagen Zusagen wie ‘ich melde mich’ und schwammigen Vereinbarungen darüber, was die nächsten Schritte sein sollen.

🏆Nachfragen und im Austausch bleiben, ob das Vereinbarte von beiden Seiten deckungsgleich verstanden wurde. Keine impliziten Annahmen darüber, dass das Gegenüber dasselbe versteht wie ich (ganz im Sinne der Aussage einer geschätzten Kollegin: ‘Kommunikation bleibt sonst Glückssache’).

🏆Kontinuität: Verlässlichkeit und Vertrauen müssen konstant bewirtschaftet werden, kleine Unzuverlässigkeiten können das Gefühl von Unsicherheit in der weiteren Zusammenarbeit nähren.

Ein grundlegendes Stressmodell besagt vereinfacht: Stress entsteht nicht durch die Situation, sondern durch unsere Bewertung davon (Lazarus, 1966; Lazarus & Folkman, 1984). Wie wir eine Situation bewerten, hängt stark von unseren Grundannahmen über uns selbst ab. Sind diese Annahmen nicht förderlich, sprechen wir in der kognitiven Psychologie von dysfunktionalen Grundannahmen (Core Beliefs) über die eigene Person (z. B. Beck, 1976).

Im Arbeitsalltag wirken dysfunktionale Annahmen über Leistung oft enorm stressverstärkend. Typischerweise klingen diese etwa so:  

- Ich bin wertvoll, wenn ich Leistung bringe

- Wenn ich nicht alles gebe, ist es nicht genug

- Ich darf mir keine Fehler erlauben

- Andere akzeptieren mich nur, wenn ich erfolgreich bin

- Ich muss immer stark und kompetent wirken

- Ich muss besser sein als andere, um zu genügen

Studien aus der kognitiven Psychologie zeigen, dass solche tief verankerten Überzeugungen unser Denken, Fühlen und Handeln stark beeinflussen. Diese Annahmen wirken oft leistungsfördernd, weil sie einen starken inneren Treiber für noch mehr Leistung erzeugen. Der Preis dafür ist jedoch enorm, weil Arbeiten damit konstant von Druck, innerer Getriebenheit, Angst vor Fehlern und wenig Erholung begleitet ist, was das Risiko für stressbedingte Erkrankungen erhöht.

Stellt sich ein Erfolg ein, ist das High von kurzer Dauer und der nächste Erfolg muss her. Daher die schlechte Nachricht: Es wird nie reichen!

Die gute Nachricht ist, dass diese dysfunktionalen Muster nur so lange wirken, wie sie unbemerkt bzw. unbewusst bleiben. Sobald wir sie erkennen, können wir anfangen, damit zu arbeiten. Wollen wir wirklich glauben, dass unser Selbstwert leistungsabhängig ist? Oder ist es an der Zeit, den Leistungsdrang in eine gesunde Richtung zu lenken und Selbstfürsorge und Selbstmitgefühl genauso wichtig zu nehmen?

Was braucht es, um trotz hoher Arbeitsanforderungen gesund zu bleiben? Natürlich ist es immer ein Mix aus persönlichen Ressourcen (z. B. Optimismus, Vertrauen in eigene Wirksamkeit) und gesunden Arbeitsbedingungen. Heute möchte ich einen Aspekt besonders hervorheben, der umfassend erforscht ist und grosse Bedeutung für die Gesundheit hat: der Handlungsspielraum. Am besten aufgegriffen wird dieser Aspekt im Anforderung-Kontroll-Modell (Demand-Control Model), das erstmals 1979 vom amerikanischen Arbeitssoziologen Robert Karasek veröffentlicht wurde. Das Modell beschreibt zwei Dimensionen der Arbeit:

Arbeitsanforderungen (Demands): z. B. Zeitdruck, Arbeitsmenge, Komplexität

Handlungsspielraum (Control): Entscheidungsfreiheit, Autonomie, Nutzung eigener Kompetenzen

Wie die Grafik im Blogbild zeigt, führen diese beiden Dimensionen zu einer Vierfeldertafel von Arbeitsbedingungen. Kritisch für die Gesundheit ist vor allem die Kombination von hohen Anforderungen und geringem Handlungsspielraum. Die gesundheitlichen Auswirkungen von Job Strain sind gut dokumentiert, so meint ChatGPT auf Anfrage: «es gibt wahrscheinlich mehrere hundert peer-reviewte Studien, die den Zusammenhang zwischen Job Strain und gesundheitlichen Outcomes empirisch untersuchen». Wie auch immer, die Faktenlage ist robust. Eine eindrückliche Meta-Analyse schätzt beispielsweise, dass das Depressionsrisiko bei Job Strain im Vergleich zu den anderen Arbeitsbedingungen um 70–80 % erhöht ist (Niedhammer et al., Scand J Work Environ Health, 2021). Job Strain kann reduziert werden, indem der Handlungsspielraum vergrössert wird. Das kann über gezielte Interventionen erreicht werden (Bond & Bunce, J Occup Health Psychol, 2001; Daniels, Ergonomics, 2017), zum Beispiel:  

💛 Freiheiten in der Gestaltung der Arbeit gewähren (z. B. Arbeitsmethoden wählen, Arbeiten selbst priorisieren, Zeitfenster für ablenkungsfreies Arbeiten setzen oder Zeitgestaltung frei einteilen)

💛 Mitarbeitende mitreden lassen und an Entscheidungen beteiligen (z. B. gezielt Ideen und Vorschläge abfragen, Arbeitsabläufe von Mitarbeitenden definieren lassen, Ziele gemeinsam formulieren)

💛 Kompetenzen erweitern und Verantwortung übertragen (z. B. Kontrolle abgeben und Vertrauen stärken)    

Kürzlich haben wir in einem Teamcoaching über Fehler- und Feedbackkultur gesprochen, da kam als Beispiel für schlechte Feedbackkultur das Thema Lästern auf den Tisch. Eine junge Frau meinte beiläufig "das ist doch normal, das machen sowieso alle". OMG NEIN, das darf nicht normal sein!

Die Stressforschung ist hier sehr eindeutig, Lästern, oder wissenschaftlicher ausgedrückt ‘Negative Workplace Gossip’, ist kein harmloser ‘sozialer Kleber’ oder irgendein heilsames Ventil für Frustration, sondern erzeugt physiologisch messbaren Stress mit gesundheitsschädigenden Folgen und zahlreichen negativen Effekten auf Teamdynamiken und Leistung: Aktuelle Studien beschreiben beispielsweise, dass negativer Gossip proaktives Arbeitsverhalten senkt (z. B. aktives Mitwirken an Innovationen oder Prozessoptimierungen; Gao, BMC Psychol, 2024), Zynismus gegenüber dem Arbeitgeber befeuert (Kuo, 2013) und allgemein Leistung schmälern kann (Brady, J Appl Psychol, 2017). Eine weitere Untersuchung zeigte einen Zusammenhang zwischen negativem Tratsch am Arbeitsplatz und der Kündigungsabsicht. Psychologische Sicherheit spielte dabei eine vermittelnde Rolle, d. h. die Kündigungsabsicht war erhöht, weil Tratsch die psychologische Sicherheit ins Wanken brachte (Feng, Front Psychol, 2025).

Aus gesundheitlicher Sicht dramatisch ist, dass Gossip mit niedrigerem Wohlbefinden (Brady, J Appl Psychol, 2017), verstärkten negativen Emotionen wie Angst und Bedrücktheit (Gao, BMC Psychol, 2024) und allgemein schlechterer mentaler Gesundheit in Verbindung steht (Wang, Front Public Health, 2022). Meine persönliche Wahrnehmung: Die subtile Spannung in gossipenden Teams ist im Raum immer spürbar und erschwert echte Verbindungen, Vertrauen, Wohlbefinden und wirkliches Durchstarten als Team.

💛 Die Intervention ist einfach: Verantwortung übernehmen und sich diszipliniert und kompromisslos aus negativem Gossip raushalten und stattdessen Dinge, die aus eigener Perspektive nicht gut laufen mit einer wohlwollenden Haltung ansprechen. Das braucht vielleicht anfangs Mut, geht aber nicht anders. Zur Belohnung winken mehr Wohlbefinden bei der Arbeit und bessere Performance. 

Mental health ist in der Arbeitswelt ein Topthema. Doch worüber sprechen wir eigentlich genau?

Wir alle haben sofort Bilder im Kopf, wenn wir den Begriff mentale Gesundheit hören. Ich assoziiere damit z.B. einen klaren Kopf zu haben, sich voller Tatendrang zu fühlen oder erwünschte Emotionen wie Freude, Zuversicht oder Zufriedenheit zu verspüren. Ein Blick in die Fachliteratur zeigt jedoch, dass es dann doch nicht ganz so einfach ist ...

Die WHO beschreibt mental health als «… Zustand des psychischen Wohlbefindens, der es Menschen ermöglicht, mit den Belastungen des Lebens umzugehen, ihre Fähigkeiten einzusetzen, gut zu lernen & zu arbeiten & einen Beitrag zur Gemeinschaft zu leisten.»

💙Die WHO-Definition verdeutlicht, wie essenziell mentale Gesundheit dafür ist, unser Leben in all seinen Facetten gut zu meistern.

Eine allgemein akzeptierte Definition von mental health gibt es nicht. Eine Beschreibung die ich gerne verwende wurde 2002 vom Soziologen Corey Keyes veröffentlicht. Er beschreibt mentale Gesundheit als Spektrum, das von psychisch erkrankt bis psychisch gesund reicht, aber auch das subjektive Wohlbefinden einbezieht. Daraus ergibt sich ein Kontinuum, das sich schemahaft in vier Felder einteilen lässt:

👉 Hohes Wohlbefinden + psychische Gesundheit
Keyes nennt dieses Feld auf dem mental health-Kontinuum ‘flourishing’, ein Zustand mit hoher mentaler Gesundheit, bei dem keine psychische Erkrankung vorliegt & das Wohlbefinden hoch ist.

👉 Hohes Wohlbefinden + (diagnostizierbare) psychische Erkrankung
In diesem Feld ist die mentale Gesundheit durch das Vorliegen einer psychischen Erkrankung eingeschränkt, es gelingt jedoch, gut damit umzugehen & sich wohl zu fühlen.

👉 Niedriges Wohlbefinden + psychische Gesundheit
Menschen die sich hier verorten haben keine psychische Belastung im Sinne einer Erkrankung, dennoch ist ihr Wohlbefinden eingeschränkt. Ursachen hierfür sind oft belastende Lebensumstände, wie beispielsweise chronischer Arbeitsstress oder Konflikte.

👉 Niedriges Wohlbefinden + (diagnostizierbare) psychische Erkrankung
Keyes nennt dieses Feld ‘languishing’, bei dem eine psychische Erkrankung vorliegt & das Wohlbefinden niedrig ist. Es ist das Feld mit der niedrigsten mentalen Gesundheit.

Studien zeigen, dass die Arbeit das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit enorm beeinflusst (z. B. Harvey, Occup Env Med, 2017; van der Molen, BMJ Open, 2020). Gesunde Arbeitsbedingungen helfen also mit, dass Menschen sich im flourishing-Quadranten wiederfinden!