Unser Verstand produziert unablässig Gedanken, sogar im Schlaf geht es sprunghafter und unkontrollierter weiter (Perogamvros et al., J Cogn Neurosci, 2019). Dass im täglichen Gedankenstrom nicht nur Hilfreiches daherkommt, spüren wir wohl alle hin und wieder. Und hier wird Metakognition wichtig: Sie beschreibt die Fähigkeit, über das eigene Denken nachzudenken und ist damit eng mit der Fähigkeit zur Selbstreflexion verbunden. Es geht also darum, eigene Gedankenmuster, Bewertungen und Reaktionen bewusst wahrzunehmen und damit den Grundstein zu legen, diese in eine konstruktive Richtung zu lenken.

Eine Fülle von Studien zeigt, dass metakognitive Prozesse eng mit psychischer Gesundheit zusammenhängen und die eingeschränkte Fähigkeit, eigene Gedanken bewusst wahrzunehmen und zu lenken, mit höherer psychischer Belastung korreliert (umfassende Meta-Analyse: Freeman, 2021).

Warum ist das so?

🧠 Gedanken bewusster wahrzunehmen hilft beispielsweise, besser aus dem schädlichen Ruminieren (Grübeln) auszusteigen. Grübeln als repetitives Gedankenkreisen um Sorgen und Probleme ist ein Risikofaktor für psychische Erkrankungen wie Angststörungen oder Depressionen (Aldao et al. Clin Psychol Rev, 2010) und metakognitive Fähigkeiten erleichtern den Ausstieg aus dem schädlichen Gedankenkreisen. Ein Mechanismus dahinter ist, dass Metakognition auch Distanz zu den eigenen Gedanken schaffen kann, z. B. ‘Ich schaffe das nicht’ vs. ‘Ich denke, dass ich das nicht schaffe’. Diese Perspektive reduziert oft die Intensität der Bedrohung eines Gedankens.

💜 Was können wir davon für den Alltag mitnehmen?

Metakognition ist trainierbar (Normann & Morina, Front Psychol, 2018). Dafür ist es hilfreich, sich in eine Beobachterposition zu setzen und mit der Vorstellung zu experimentieren, ‘von aussen’ wahrzunehmen, welche Geschichten der Verstand gerade erzählt. Das Erkennen dieser meist automatisierten Gedankengänge gibt uns die Möglichkeit, Distanz dazu zu schaffen und bewusst zu entscheiden, wie wir mit diesen Gedanken umgehen.

Wenn beispielsweise ein zweifelnder Gedanke auftaucht ‘Ich schaffe das nicht’, kann eine hilfreiche Reaktion sein: Ich bemerke gerade, dass ich den Gedanken habe, das nicht zu schaffen. Diese kleine sprachliche Verschiebung schafft Abstand, und statt im Gedanken gefangen zu sein, nehmen wir ihn bewusst wahr. Von dort aus wird es leichter, die eigene Perspektive zu erweitern, zum Beispiel indem wir uns vergegenwärtigen, was wir bereits gemeistert haben.

💜 Diese innere Distanz kann unterstützen, aus dem Autopiloten wenig hilfreicher Denkmuster auszusteigen und gezielt auf innere Ressourcen zuzugreifen, die uns beim Bewältigen der Situation unterstützen.

So oder ähnlich würden Menschen im Burn-out ihren Zustand beschreiben. Wissenschaftlich wird das Thema Burn-out heiss und teilweise kontrovers diskutiert: Laut einer Übersichtsarbeit sind rund 140 Definitionen für den Begriff im Umlauf und bislang wurde Burn-out von Fachgesellschaften und der WHO nicht als offizielle Diagnose im Sinne einer psychischen Erkrankung anerkannt (Hillert et al., Front Psychiatry, 2020).

Die WHO definiert Burn-out als «Syndrom, das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz resultiert, der nicht erfolgreich verarbeitet wird.» Zentrale Merkmale sind starke Erschöpfung, geistige Distanz oder negative Haltung gegenüber der Arbeit und reduziertes Leistungsvermögen.

Wie dem auch sei, Menschen im Burn-out leiden und dieses Leiden ist vermeidbar. Wie die Beschreibung besagt, handelt es sich um eine chronische, unbewältigte Stressbelastung. Eine gesunde Arbeitskultur und individuelle Stresskompetenzen können hier wichtige Schutzfaktoren sein, Frühintervention ist ebenfalls zentral. Obwohl sich Verläufe in ein Burn-out nicht verallgemeinern lassen, ist die Burn-out-Uhr nach Freudenberg und North hilfreich (Fischer Verlag, 1992), um erste Anzeichen bei sich selbst oder Menschen im Umfeld besser zu lesen und entsprechend zu handeln.  

Was also tun, wenn sich erhöhtes Burn-out-Risiko zeigt?

Du als Arbeitskraft: Wehre den Anfängen und trainiere Ehrlichkeit dir selbst gegenüber. Lasse dich nicht auf Ausreden ein, die dich potenziell in die nächste Phase der Burn-out-Uhr befördern (… so schlimm ist es doch gar nicht, da muss ich jetzt einfach durch …). Perfektionismus, Overcommitment oder an Leistung gebundener Selbstwert sind innere Risikofaktoren für Burn-out (Hill & Curran, Pers Soc Psychol Rev, 2016; Siegrist, J Occ Health Psychol, 1996). Diese stammen oft aus stressverstärkenden Glaubensmustern, die veränderbar sind. Falls die Erschöpfung bereits chronisch ist braucht es zeitnah Raum für Entlastung. Mut für Gespräche mit Vorgesetzten und dem Umfeld zahlt sich hier aus.   

Du als Führungskraft: Mitarbeitende gut wahrzunehmen und festzustellen, wenn sich jemand in eine ungesunde Richtung entwickelt ist essenziell. Prüfe ob strukturelle Probleme bestehen, die als äussere Stressoren wirken und verändert werden müssen (z.B. Konflikte, zu hohe Leistungsanforderungen, zu hohe Arbeitslast) und erwäge zudem Folgendes:

- offenes und unvoreingenommenes Gespräch über deine Beobachtungen

- Unterstützung anbieten, Entlastungsmöglichkeiten schaffen, Aufgaben wenn möglich umverteilen

- stressverstärkende Überzeugungen ansprechen

- eventuell zu professioneller Hilfe ermutigen

Mindful oder Positive Leadership unterstützt dabei, Mitarbeitende gut wahrzunehmen, schwierige Gespräche souverän zu führen und als gesundes Vorbild voranzugehen.

Wir können unmöglich alles kontrollieren und nichts im Leben ist wirklich dauerhaft vorhersehbar und diese Ungewissheit prägt natürlich auch die VUCA-Arbeitswelt. Es ist nicht erstaunlich, dass sich ein Klima der Ungewissheit messbar auf das Stresserleben der Erwerbstätigen auswirkt und Menschen in unsicheren Jobs oder mit viel Ungewissheit in ihren Aufgaben von schlechterer Gesundheit und weniger Wohlbefinden berichten (Kim, BMC Public Health, 2015; Akinwale, BMC Health Serv Res, 2024).

Da wir Ungewissheit aber nicht gänzlich vermeiden können, brauchen wir psychologische Flexibilität, also die Fähigkeit, auf veränderte Situationen angemessen zu reagieren, Denk- und Verhaltensmuster anzupassen, zwischen verschiedenen Perspektiven zu wechseln und belastende Gefühle auszuhalten (Kashdan & Rottenberg, Clin Psychol, 2010).

Neben der psychologischen Flexibilität können wir aber auch eine weitere Ressource einsetzen, um der Ungewissheit im Aussen etwas entgegenzuhalten: Unsere Verlässlichkeit.

🤝Verlässlichkeit wirkt dem Stresserleben entgegen, weil es mentale Kraft spart, mit Ungewissheit umgehen zu müssen. Verlässlich zu sein hat aber noch weitere Vorteile: Karin Lausch, die sich fundiert mit psychologischer Sicherheit beschäftigt, bezeichnet ‘Vereinbarung’ als Fundament für mehr psychologische Sicherheit. Warum Vereinbarungen die Zusammenarbeit entscheidend stärken, erklärt sie damit: «Wir unterschätzen, was Unklarheit und verschleierte Kommunikation mit uns machen. Kann unser Gehirn Informationen nicht eindeutig erfassen, verbraucht das enorm viel Energie.» Und weiter: «Wirkliche Klarheit entsteht aber erst dann, wenn wir etwas abmachen.» (herzliche Leseempfehlung: Lausch, Feel Safe. Be Brave. 2026, S. 65).

Etwas abmachen und es dann auch einhalten, also verlässlich sein, stärkt die Zusammenarbeit und kann als Gesundheitsressource wirken. Was wir selbst beitragen können:

🏆 Klare Zuständigkeiten formulieren: Wer macht was bis wann und warum definieren und sich dann daran halten (oder zumindest informieren, wenn es nicht eingehalten werden kann). Vorsicht vor vagen Zusagen wie ‘ich melde mich’ und schwammigen Vereinbarungen darüber, was die nächsten Schritte sein sollen.

🏆Nachfragen und im Austausch bleiben, ob das Vereinbarte von beiden Seiten deckungsgleich verstanden wurde. Keine impliziten Annahmen darüber, dass das Gegenüber dasselbe versteht wie ich (ganz im Sinne der Aussage einer geschätzten Kollegin: ‘Kommunikation bleibt sonst Glückssache’).

🏆Kontinuität: Verlässlichkeit und Vertrauen müssen konstant bewirtschaftet werden, kleine Unzuverlässigkeiten können das Gefühl von Unsicherheit in der weiteren Zusammenarbeit nähren.

Ein grundlegendes Stressmodell besagt vereinfacht: Stress entsteht nicht durch die Situation, sondern durch unsere Bewertung davon (Lazarus, 1966; Lazarus & Folkman, 1984). Wie wir eine Situation bewerten, hängt stark von unseren Grundannahmen über uns selbst ab. Sind diese Annahmen nicht förderlich, sprechen wir in der kognitiven Psychologie von dysfunktionalen Grundannahmen (Core Beliefs) über die eigene Person (z. B. Beck, 1976).

Im Arbeitsalltag wirken dysfunktionale Annahmen über Leistung oft enorm stressverstärkend. Typischerweise klingen diese etwa so:  

- Ich bin wertvoll, wenn ich Leistung bringe

- Wenn ich nicht alles gebe, ist es nicht genug

- Ich darf mir keine Fehler erlauben

- Andere akzeptieren mich nur, wenn ich erfolgreich bin

- Ich muss immer stark und kompetent wirken

- Ich muss besser sein als andere, um zu genügen

Studien aus der kognitiven Psychologie zeigen, dass solche tief verankerten Überzeugungen unser Denken, Fühlen und Handeln stark beeinflussen. Diese Annahmen wirken oft leistungsfördernd, weil sie einen starken inneren Treiber für noch mehr Leistung erzeugen. Der Preis dafür ist jedoch enorm, weil Arbeiten damit konstant von Druck, innerer Getriebenheit, Angst vor Fehlern und wenig Erholung begleitet ist, was das Risiko für stressbedingte Erkrankungen erhöht.

Stellt sich ein Erfolg ein, ist das High von kurzer Dauer und der nächste Erfolg muss her. Daher die schlechte Nachricht: Es wird nie reichen!

Die gute Nachricht ist, dass diese dysfunktionalen Muster nur so lange wirken, wie sie unbemerkt bzw. unbewusst bleiben. Sobald wir sie erkennen, können wir anfangen, damit zu arbeiten. Wollen wir wirklich glauben, dass unser Selbstwert leistungsabhängig ist? Oder ist es an der Zeit, den Leistungsdrang in eine gesunde Richtung zu lenken und Selbstfürsorge und Selbstmitgefühl genauso wichtig zu nehmen?

Was braucht es, um trotz hoher Arbeitsanforderungen gesund zu bleiben? Natürlich ist es immer ein Mix aus persönlichen Ressourcen (z. B. Optimismus, Vertrauen in eigene Wirksamkeit) und gesunden Arbeitsbedingungen. Heute möchte ich einen Aspekt besonders hervorheben, der umfassend erforscht ist und grosse Bedeutung für die Gesundheit hat: der Handlungsspielraum. Am besten aufgegriffen wird dieser Aspekt im Anforderung-Kontroll-Modell (Demand-Control Model), das erstmals 1979 vom amerikanischen Arbeitssoziologen Robert Karasek veröffentlicht wurde. Das Modell beschreibt zwei Dimensionen der Arbeit:

Arbeitsanforderungen (Demands): z. B. Zeitdruck, Arbeitsmenge, Komplexität

Handlungsspielraum (Control): Entscheidungsfreiheit, Autonomie, Nutzung eigener Kompetenzen

Wie die Grafik im Blogbild zeigt, führen diese beiden Dimensionen zu einer Vierfeldertafel von Arbeitsbedingungen. Kritisch für die Gesundheit ist vor allem die Kombination von hohen Anforderungen und geringem Handlungsspielraum. Die gesundheitlichen Auswirkungen von Job Strain sind gut dokumentiert, so meint ChatGPT auf Anfrage: «es gibt wahrscheinlich mehrere hundert peer-reviewte Studien, die den Zusammenhang zwischen Job Strain und gesundheitlichen Outcomes empirisch untersuchen». Wie auch immer, die Faktenlage ist robust. Eine eindrückliche Meta-Analyse schätzt beispielsweise, dass das Depressionsrisiko bei Job Strain im Vergleich zu den anderen Arbeitsbedingungen um 70–80 % erhöht ist (Niedhammer et al., Scand J Work Environ Health, 2021). Job Strain kann reduziert werden, indem der Handlungsspielraum vergrössert wird. Das kann über gezielte Interventionen erreicht werden (Bond & Bunce, J Occup Health Psychol, 2001; Daniels, Ergonomics, 2017), zum Beispiel:  

💛 Freiheiten in der Gestaltung der Arbeit gewähren (z. B. Arbeitsmethoden wählen, Arbeiten selbst priorisieren, Zeitfenster für ablenkungsfreies Arbeiten setzen oder Zeitgestaltung frei einteilen)

💛 Mitarbeitende mitreden lassen und an Entscheidungen beteiligen (z. B. gezielt Ideen und Vorschläge abfragen, Arbeitsabläufe von Mitarbeitenden definieren lassen, Ziele gemeinsam formulieren)

💛 Kompetenzen erweitern und Verantwortung übertragen (z. B. Kontrolle abgeben und Vertrauen stärken)    

Kürzlich haben wir in einem Teamcoaching über Fehler- und Feedbackkultur gesprochen, da kam als Beispiel für schlechte Feedbackkultur das Thema Lästern auf den Tisch. Eine junge Frau meinte beiläufig "das ist doch normal, das machen sowieso alle". OMG NEIN, das darf nicht normal sein!

Die Stressforschung ist hier sehr eindeutig, Lästern, oder wissenschaftlicher ausgedrückt ‘Negative Workplace Gossip’, ist kein harmloser ‘sozialer Kleber’ oder irgendein heilsames Ventil für Frustration, sondern erzeugt physiologisch messbaren Stress mit gesundheitsschädigenden Folgen und zahlreichen negativen Effekten auf Teamdynamiken und Leistung: Aktuelle Studien beschreiben beispielsweise, dass negativer Gossip proaktives Arbeitsverhalten senkt (z. B. aktives Mitwirken an Innovationen oder Prozessoptimierungen; Gao, BMC Psychol, 2024), Zynismus gegenüber dem Arbeitgeber befeuert (Kuo, 2013) und allgemein Leistung schmälern kann (Brady, J Appl Psychol, 2017). Eine weitere Untersuchung zeigte einen Zusammenhang zwischen negativem Tratsch am Arbeitsplatz und der Kündigungsabsicht. Psychologische Sicherheit spielte dabei eine vermittelnde Rolle, d. h. die Kündigungsabsicht war erhöht, weil Tratsch die psychologische Sicherheit ins Wanken brachte (Feng, Front Psychol, 2025).

Aus gesundheitlicher Sicht dramatisch ist, dass Gossip mit niedrigerem Wohlbefinden (Brady, J Appl Psychol, 2017), verstärkten negativen Emotionen wie Angst und Bedrücktheit (Gao, BMC Psychol, 2024) und allgemein schlechterer mentaler Gesundheit in Verbindung steht (Wang, Front Public Health, 2022). Meine persönliche Wahrnehmung: Die subtile Spannung in gossipenden Teams ist im Raum immer spürbar und erschwert echte Verbindungen, Vertrauen, Wohlbefinden und wirkliches Durchstarten als Team.

💛 Die Intervention ist einfach: Verantwortung übernehmen und sich diszipliniert und kompromisslos aus negativem Gossip raushalten und stattdessen Dinge, die aus eigener Perspektive nicht gut laufen mit einer wohlwollenden Haltung ansprechen. Das braucht vielleicht anfangs Mut, geht aber nicht anders. Zur Belohnung winken mehr Wohlbefinden bei der Arbeit und bessere Performance. 

Mental health ist in der Arbeitswelt ein Topthema. Doch worüber sprechen wir eigentlich genau?

Wir alle haben sofort Bilder im Kopf, wenn wir den Begriff mentale Gesundheit hören. Ich assoziiere damit z.B. einen klaren Kopf zu haben, sich voller Tatendrang zu fühlen oder erwünschte Emotionen wie Freude, Zuversicht oder Zufriedenheit zu verspüren. Ein Blick in die Fachliteratur zeigt jedoch, dass es dann doch nicht ganz so einfach ist ...

Die WHO beschreibt mental health als «… Zustand des psychischen Wohlbefindens, der es Menschen ermöglicht, mit den Belastungen des Lebens umzugehen, ihre Fähigkeiten einzusetzen, gut zu lernen & zu arbeiten & einen Beitrag zur Gemeinschaft zu leisten.»

💙Die WHO-Definition verdeutlicht, wie essenziell mentale Gesundheit dafür ist, unser Leben in all seinen Facetten gut zu meistern.

Eine allgemein akzeptierte Definition von mental health gibt es nicht. Eine Beschreibung die ich gerne verwende wurde 2002 vom Soziologen Corey Keyes veröffentlicht. Er beschreibt mentale Gesundheit als Spektrum, das von psychisch erkrankt bis psychisch gesund reicht, aber auch das subjektive Wohlbefinden einbezieht. Daraus ergibt sich ein Kontinuum, das sich schemahaft in vier Felder einteilen lässt:

👉 Hohes Wohlbefinden + psychische Gesundheit
Keyes nennt dieses Feld auf dem mental health-Kontinuum ‘flourishing’, ein Zustand mit hoher mentaler Gesundheit, bei dem keine psychische Erkrankung vorliegt & das Wohlbefinden hoch ist.

👉 Hohes Wohlbefinden + (diagnostizierbare) psychische Erkrankung
In diesem Feld ist die mentale Gesundheit durch das Vorliegen einer psychischen Erkrankung eingeschränkt, es gelingt jedoch, gut damit umzugehen & sich wohl zu fühlen.

👉 Niedriges Wohlbefinden + psychische Gesundheit
Menschen die sich hier verorten haben keine psychische Belastung im Sinne einer Erkrankung, dennoch ist ihr Wohlbefinden eingeschränkt. Ursachen hierfür sind oft belastende Lebensumstände, wie beispielsweise chronischer Arbeitsstress oder Konflikte.

👉 Niedriges Wohlbefinden + (diagnostizierbare) psychische Erkrankung
Keyes nennt dieses Feld ‘languishing’, bei dem eine psychische Erkrankung vorliegt & das Wohlbefinden niedrig ist. Es ist das Feld mit der niedrigsten mentalen Gesundheit.

Studien zeigen, dass die Arbeit das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit enorm beeinflusst (z. B. Harvey, Occup Env Med, 2017; van der Molen, BMJ Open, 2020). Gesunde Arbeitsbedingungen helfen also mit, dass Menschen sich im flourishing-Quadranten wiederfinden!

Selbstwirksamkeit beschreibt «die Überzeugung einer Person, aufgrund eigener Kompetenzen und Handlungen gewünschte Ergebnisse herbeiführen und Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können» (Bandura, 1997). Sich selbst wirksam zu fühlen ist also eine innere Haltung, bei der ich mir etwas zutraue und mit positiven Erwartungen an Herausforderungen herantrete.

Wenn wir uns bewusst machen, dass Stressreaktionen dann in Kraft treten, wenn wir eine Herausforderung als Bedrohung interpretieren, wird uns schnell klar, dass Selbstwirksamkeit eng mit Stressregulation zusammenhängt. Das Gegenteil von Selbstwirksamkeit wäre dann ‘gelernte Hilflosigkeit’. Dieses Konzept beschreibt das unschöne Gefühl, keinen Einfluss auf Situationen zu haben und die Erwartung, dass das eigene Verhalten nichts verändern kann (Seligman, 1975), was Menschen stressanfälliger macht.

💪 Zurück zur Ressource Selbstwirksamkeit: Uns selbst wirksam zu fühlen beeinflusst unsere mentale Gesundheit. - Eine Meta-Analyse von 57 Studien zum Zusammenhang zwischen Selbstwirksamkeit und Burnout zeigt beispielsweise, dass Menschen mit höherer Selbstwirksamkeit seltener von Burnout betroffen sind (Shoj et al., Anx Stress Coping, 2016). Eine weitere Meta-Analyse von Studien bei jungen Erwachsenen beschreibt, dass diejenigen mit mehr Selbstwirksamkeit seltener eine Depression berichten (Yeo et al, Psychol Med, 2023; Graphik unten). - Eine Erklärung dafür ist, dass Selbstwirksamkeit die schädliche Wirkung von Arbeitsstress auf die mentale Gesundheit abpuffert (z. B. Rafiei et al. Sci Rep, 2024; Makara-Studzińska, Int J Environ Res Public Health, 2019) und die Art und Weise beeinflusst, wie wir mit Herausforderungen umgehen (Coping). So wurde beispielsweise beobachtet, dass höhere Selbstwirksamkeit mit gesünderen Coping-Strategien zusammenhängt, etwa konstruktiv auf Veränderung zu reagieren anstatt sich zurück zu ziehen oder Gegebenes annehmen zu können (Rabenu, Int J Psycholo Res, 2017).

💛 Selbstwirksamkeit bauen wir im frühen Leben auf. Die wertvollste Intervention ist, unseren Kindern diese innere Haltung zu vermitteln und ihnen Raum zum Erleben von Selbstwirksamkeit zu bieten (ihnen etwas Zutrauen, statt alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen!). Es ist aber nie zu spät: Gezielte Interventionen zeigen vielversprechende Resultate, Selbstwirksamkeit auch im Erwachsenenalter zu stärken. Führung kann z. B. darauf ausgerichtet sein, Selbstwirksamkeitserfahrungen zu ermöglichen (Handlungsspielraum vergrössern, Lerngelegenheiten für Erfolgserlebnisse schaffen, Feedback geben, das Stärken bewusst macht.)

Lange hält sich der Mythos, dass Führungskräfte in hohen Positionen deutlich häufiger Stress erleben als Mitarbeitende weiter unten in der betrieblichen Hierarchie. Diese Annahmen rührt wohl daher, dass Arbeitsstress oft mit hoher Arbeitslast, Verantwortung und vollem Terminkalender gleichgesetzt wird. Dies greift jedoch zu kurz, da Arbeitsstress vielschichtiger ist und wie weiter unten beschrieben ist, viele Belastungen sozial ungleich verteilt sind. Das Bild zum Blog zeigt eindrucksvoll, dass Menschen mit ‚very high occupational status‘ (also die Personen mit hohem Berufsstatus) bei beiden Job-Stress-Indikatoren am wenigsten belastet sind und je niedriger der Berufsstatus, desto höher die Belastungen (Wahrendorf et al., Eur Sociol Rev, 2012).

Viele Jahre forschte ich über soziale Ungleichheit in der Gesundheit und daher möchte ich hier einige Insights zu sozialen Unterschieden von Arbeitsstress teilen. Oft vergessen wir, dass vor allem Menschen aus bildungsfernen Schichten in unqualifizierten Berufen das höchste Risiko für Arbeitsstress tragen:

-  Häufiges Ungleichgewicht zwischen Geben und Nehmen bei der Arbeit führt zu einem Gefühl von Unfairness, das das Stresszentrum im Gehirn feuern lässt, z. B. körperlich anstrengende Arbeit in lärmigem Umfeld für wenig Wertschätzung und schlechte Bezahlung (z. B. Siegrist & Li, Int J Env Res Public Health, 2016)

- Häufig haben Menschen in statusniedrigen Jobs weniger Kompetenzen im Umgang mit Stress (z. B. geringe Selbstwirksamkeit, ungünstige Coping-Mechanismen, weniger soziale Unterstützung; z. B. Siegrist & Marmot, Soc Sci Med, 2004)

- Oft ist der Handlungsspielraum klein & sich aktiv einzubringen ist nur begrenzt möglich, was ein Gefühl von Machtlosigkeit vermittelt, das wiederum Stressreaktionen auslöst (Karasek & Theorell, New York, Basic Books, 1990).

- Oft findet Erholung weniger Platz im Alltag oder das Wissen ist beschränkt, wie die Batterien schnell wieder aufgeladen werden können.

- Häufig besteht akuter finanzieller Druck oder wenig Wahlmöglichkeiten auf dem Jobmarkt, was dazu führt, dass schlechte Arbeitsbedingungen hingenommen werden (Siegrist, J Occup Health Psychol, 1996).

Wenn wir also betriebliches Gesundheitsmanagement aufgleisen wollen das allen Hierarchiestufen einen Mehrwert bietet, brauchen Mitarbeitende aus statusniedrigeren Positionen besondere Beachtung.  

Wie häufig hören wir uns oder andere über Stress klagen? Viele nehmen dies unkritisch hin und haben sich längst daran gewöhnt, dass Stress zum Arbeitsalltag gehört. Doch was passiert im Körper unter Stress genau und wie können Arbeits- und Führungskräfte mit less-stress Denken entgegenwirken?