Lange hält sich der Mythos, dass Führungskräfte in hohen Positionen deutlich häufiger Stress erleben als Mitarbeitende weiter unten in der betrieblichen Hierarchie. Diese Annahmen rührt wohl daher, dass Arbeitsstress oft mit hoher Arbeitslast, Verantwortung und vollem Terminkalender gleichgesetzt wird. Dies greift jedoch zu kurz, da Arbeitsstress vielschichtiger ist und wie weiter unten beschrieben ist, viele Belastungen sozial ungleich verteilt sind. Das Bild zum Blog zeigt eindrucksvoll, dass Menschen mit ‚very high occupational status‘ (also die Personen mit hohem Berufsstatus) bei beiden Job-Stress-Indikatoren am wenigsten belastet sind und je niedriger der Berufsstatus, desto höher die Belastungen (Wahrendorf et al., Eur Sociol Rev, 2012).

Viele Jahre forschte ich über soziale Ungleichheit in der Gesundheit und daher möchte ich hier einige Insights zu sozialen Unterschieden von Arbeitsstress teilen. Oft vergessen wir, dass vor allem Menschen aus bildungsfernen Schichten in unqualifizierten Berufen das höchste Risiko für Arbeitsstress tragen:

-  Häufiges Ungleichgewicht zwischen Geben und Nehmen bei der Arbeit führt zu einem Gefühl von Unfairness, das das Stresszentrum im Gehirn feuern lässt, z. B. körperlich anstrengende Arbeit in lärmigem Umfeld für wenig Wertschätzung und schlechte Bezahlung (z. B. Siegrist & Li, Int J Env Res Public Health, 2016)

- Häufig haben Menschen in statusniedrigen Jobs weniger Kompetenzen im Umgang mit Stress (z. B. geringe Selbstwirksamkeit, ungünstige Coping-Mechanismen, weniger soziale Unterstützung; z. B. Siegrist & Marmot, Soc Sci Med, 2004)

- Oft ist der Handlungsspielraum klein & sich aktiv einzubringen ist nur begrenzt möglich, was ein Gefühl von Machtlosigkeit vermittelt, das wiederum Stressreaktionen auslöst (Karasek & Theorell, New York, Basic Books, 1990).

- Oft findet Erholung weniger Platz im Alltag oder das Wissen ist beschränkt, wie die Batterien schnell wieder aufgeladen werden können.

- Häufig besteht akuter finanzieller Druck oder wenig Wahlmöglichkeiten auf dem Jobmarkt, was dazu führt, dass schlechte Arbeitsbedingungen hingenommen werden (Siegrist, J Occup Health Psychol, 1996).

Wenn wir also betriebliches Gesundheitsmanagement aufgleisen wollen das allen Hierarchiestufen einen Mehrwert bietet, brauchen Mitarbeitende aus statusniedrigeren Positionen besondere Beachtung.  

Ist Geben und Nehmen bei der Arbeit über längere Zeit nicht im Gleichgewicht, sprechen wir von einer Gratifikationskrise (Siegrist, J Occup Health Psychol, 1996). Eine Meta-Analyse über 8 prospektive Kohortenstudie mit rund 85'000 Beschäftigten untersucht den Zusammenhang zwischen Effort-Reward Imbalance (Gratifikationskrise) und Depressivität. Die Analyse zeigt, dass das Risiko eine Depression zu entwickeln bei Arbeitskräfte mit Effort-Reward Imbalance um rund 49 % erhöht. 

Das ERI-Modell ist seit der Erstveröffentlichung (Siegrist, 1996) zum Klassiker in der Arbeitsstress-Forschung geworden. Doch was steht eigentlich auf den beiden Seiten der Waagschale Geben und Nehmen? 

Folgende Aspekte stehen auf der Effort/Geben-Seite:
Wegen hohen Arbeitsaufkommens unter Zeitdruck arbeiten, Unterbrechungen in Kauf nehmen, Verantwortung tragen, Überstunden leisten, körperlich belastende Arbeit ausführen, Steigerung der Arbeitsdichte managen

Folgende Aspekte stehen auf der Reward/Nehmen-Seite:
Für Geleistetes Anerkennung erhalten, in schwierigen Situationen unterstützt werden, fair behandelt werden, Möglichkeiten für Aufstieg und Weiterentwicklung haben, der Ausbildung entsprechende Stellung innehaben, angemessenen Lohn erhalten, keine Verschlechterung der Arbeitssituation erwarten müssen, Arbeitsplatzsicherheit erfahren

Was können wir daraus für die Praxis lernen?

Das Modell verdeutlicht den sozialen Aspekt von Arbeit: Es geht nicht nur um finanzielle Belohnung, sondern auch darum, als Mensch gesehen und wertgeschätzt zu werden, sich weiterentwickeln zu können und sich fair behandelt zu fühlen. Ein Missverhältnis zwischen Einsatz und diesen psychosozialen Belohnungen löst Stress aus, weil das tief menschliche Grundbedürfnis nach fairem Austausch verletzt wird. Es bleibt also zentral, den fairen Austausch durch gesunde Rahmenbedingungen (z. B. angemessene Arbeitslast) und kulturelle Werte der Zusammenarbeit (z. B. wertschätzender Umgang) sicherzustellen. 

Wie häufig hören wir uns oder andere über Stress klagen? Viele nehmen dies unkritisch hin und haben sich längst daran gewöhnt, dass Stress zum Arbeitsalltag gehört. Doch was passiert im Körper unter Stress genau und wie können Arbeits- und Führungskräfte mit less-stress Denken entgegenwirken?

Der Vagusnerv spielt eine Schlüsselrolle für körperliche Entspannung. In stressigen Zeiten lohnt es sich, seine Bedeutung zu verstehen und ihn für mehr Gelassenheit zu stärken.

Neben dem Ischias-Nerv ist der Vagus der wohl längste Nerv im Körper. Er wird auch als 10. Hirnnerv bezeichnet, entspringt als Nervenbündel dem Hirnstamm und reicht bis in den Bauchraum. Die beeindruckende Reichweite des Vagus-Nervengeflechtes ist vermutlich auch verantwortlich für seinen Namen: In Latein bedeutet vagari umherschweifen, also ‘umherschweifender Nerv’. Der Vagus umschlingt zudem fast alle Organe, was weiter auf den grossen Einfluss auf unsere Gesundheit hindeutet.

Führungskräfte haben nicht nur auf die Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeitenden einen enormen Einfluss, sondern beeinflussen durch ihr Führungsverhalten auch übergeordnete Faktoren wie das Betriebsklima oder die Attraktivität des Arbeitgebers. Gute Führung erhält dadurch einen hohen Stellenwert mit erheblicher Hebelwirkung, wenn es darum geht ein gesundheits- und leistungsförderliches Arbeitsumfeld zu kreieren.

Doch was läuft schief, dass sich weiterhin viele Mitarbeitende nicht gut geführt fühlen oder gar die Führungsperson als Kündigungsgrund nennen? Weshalb fällt die Beziehung zum Vorgesetzten und die Zusammenarbeit zwischen Hierarchiestufen viel zu häufig belastend aus? Einer der Gründe ist, dass Führungskräfte die Wichtigkeit von Emotionen im betrieblichen Umfeld unterschätzen und wenig Bewusstsein dafür haben, dass Emotionen das Wohlbefinden und Verhalten prägen. Emotional intelligente Führungskräfte beherrschen also die Kunst, Emotionen in eine positive Richtung zu lenken und so verschiedene Erfolgsfaktoren günstig zu beeinflussen.

Wie entspannst du? Etwa bequem im Sessel versunken oder aktiv beim Bewegen? Beides sind wertvolle Formen der Erholung, jedoch gibt es eine Einschränkung dieser Art von Entspannung: der Geist und der Körper sind immer noch aktiv und die Sinne sind häufig abgelenkt anstatt komplett ruhig. In absoluter Entspannung ist der Körper völlig frei von muskulärer Anspannung und der Geist, der fortlaufend Gedanken produziert, kommt vollständig zur Ruhe. In diesem Zustand tiefster Entspannung werden verschiedene körperliche und mentale Prozesse angestossen, die weitreichende gesundheitsförderliche Effekte haben. Doch wie schaffen wir es, in diesen tiefenentspannten Zustand zu gelangen?

Arbeitsstress betrifft schweizweit rund ein Drittel aller Arbeitskräfte und die Hälfte davon fühlt sich emotional erschöpft. Es verwundert daher nicht, dass stressbedingte körperliche und mentale Erkrankungen wie Herz-Kreislauf-Krankheiten, Schlafstörungen, Übergewicht oder Depressionen längst zu Volkskrankheiten aufgestiegen sind und damit nicht nur für Betroffene grosse Belastungen auslösen, aber auch durch Produktivitätsausfälle die Volkswirtschaft empfindlich treffen (Job-Stress-Index 2022, Gesundheitsförderung Schweiz; Gesundheitsstatistik 2019, Bundesamt für Statistik, Neuchâtel).